Lo que hizo famosa a esta teoría es una idea que sigue siendo contraintuitiva, y que Frederick Herzberg formuló así en 1968: lo contrario de la satisfacción en el trabajo no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción. Son dos ejes distintos, con causas distintas, y por eso arreglar lo que molesta a la gente no la motiva: solo deja de molestarla.
Herzberg llegó a esa conclusión a partir de la investigación que publicó en 1959, y con ella cambió la forma de pensar la motivación laboral. También arrastra sesenta años de críticas metodológicas serias que casi ningún resumen menciona, y que conviene conocer antes de citarla en un trabajo o de montar un plan de recursos humanos encima.
Vamos a las dos cosas: qué dice exactamente y qué se le objeta.
Qué dice la teoría de los dos factores
La teoría de los dos factores sostiene que la satisfacción y la insatisfacción laboral no son extremos opuestos de una misma escala, sino dos dimensiones independientes causadas por grupos de factores distintos.
Los que producen insatisfacción cuando faltan pertenecen al contexto que rodea al trabajo. Los que producen satisfacción cuando están presentes pertenecen al contenido del trabajo. Esa es la distinción, y es donde más se confunde la gente.
Factores higiénicos | Factores motivadores | |
|---|---|---|
Naturaleza | Extrínsecos: rodean al trabajo | Intrínsecos: están en el trabajo mismo |
Qué afectan | La insatisfacción | La satisfacción |
Si están bien | El empleado no se queja. No se motiva | El empleado se implica |
Si están mal | El empleado se desmotiva y se va | El trabajo resulta plano, sin llegar a molestar |
Ejemplos | Salario, condiciones físicas, políticas de empresa, supervisión, relaciones con compañeros, seguridad en el empleo | Logro, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, promoción, desarrollo |
El estudio original sí codificó un conjunto definido de factores, pero las enumeraciones que circulan varían según el manual que las recoge. Lo estable es el criterio que las separa: contexto frente a contenido.
La consecuencia práctica es la parte útil de la teoría. Subir el sueldo a alguien que está aburrido no lo va a motivar: eliminará una queja, no creará implicación. Y al revés: un trabajo apasionante en una empresa que paga tarde y trata mal a la gente no retiene a nadie. Se necesitan las dos columnas, pero hacen cosas distintas y no se sustituyen entre sí.
De dónde sale: el estudio de 1959
Este contexto falta en casi todos los resúmenes y es lo que permite citar la teoría con propiedad.
Frederick Herzberg publicó The Motivation to Work en 1959, junto a Bernard Mausner y Barbara Snyderman. La investigación se basó en entrevistas a 203 ingenieros y contables de nueve empresas del área de Pittsburgh, en Estados Unidos.
El método fue el incidente crítico: se pedía a cada participante que recordara un momento en que se hubiera sentido especialmente bien en su trabajo y otro en que se hubiera sentido especialmente mal, y que explicara por qué. Al agrupar las respuestas, Herzberg observó que los relatos positivos giraban en torno a un conjunto de temas y los negativos en torno a otro distinto. De ahí los dos factores.
Recuerda esos tres datos —203 profesionales, dos oficios, una ciudad— porque son la base de la principal objeción que veremos más abajo.
Herzberg y Maslow: en qué se parecen y en qué no
Es la comparación que aparece en todos los manuales y la que más se pregunta.
Maslow | Herzberg | |
|---|---|---|
Qué propone | Una jerarquía de cinco necesidades que se activan por orden | Dos grupos de factores que actúan sobre dimensiones distintas |
Estructura | Escalonada: hasta que no cubres un nivel, el siguiente no motiva | No escalonada: los dos grupos operan a la vez |
Correspondencia aproximada | Fisiológicas, seguridad y sociales | Se corresponden a grandes rasgos con los higiénicos |
Correspondencia aproximada | Reconocimiento y autorrealización | Se corresponden a grandes rasgos con los motivadores |
Enfoque | General, sobre la persona | Específico, sobre el trabajo |
La correspondencia es aproximada y didáctica, no una equivalencia formal: Herzberg no construyó su teoría sobre la de Maslow.
La diferencia que más importa es la del salario. En Maslow, cubrir necesidades básicas es un peldaño que habilita los siguientes. En Herzberg, el salario nunca pasa a la columna de motivadores por mucho que suba. Es también el punto de la teoría que peor ha envejecido, como veremos. Si quieres el detalle de la otra, tenemos un artículo dedicado a la pirámide de Maslow, y una tercera pieza clásica del mismo campo en la teoría de McClelland.
Las críticas que casi ningún resumen cuenta
Aquí está la parte que diferencia este artículo, y la que necesitas si vas a citar la teoría en un trabajo académico o justificar una decisión con ella.
El método pudo fabricar el resultado. Es la objeción principal, y la formularon Victor Vroom en 1964 y House y Wigdor en 1967. El incidente crítico pregunta a la persona por sus buenos y malos momentos, y las personas tendemos a atribuirnos los éxitos y a echar la culpa de los fracasos al entorno. Si preguntas así, es probable que los relatos positivos se llenen de "logré", "me reconocieron" y los negativos de "la empresa", "mi jefe", "el sueldo". Es decir: los dos factores podrían ser un reflejo de cómo nos contamos a nosotros mismos, no una propiedad de la motivación.
Los estudios con otra metodología no lo reproducen. Es el hallazgo que recogen House y Wigdor en su revisión de 1967: los trabajos que replican el método del incidente crítico confirman los dos factores, y los que cambian la recogida o el análisis de datos, no. Una teoría sólida debería aguantar el cambio de método.
La muestra es estrecha. Doscientos tres ingenieros y contables de una ciudad industrial estadounidense a finales de los cincuenta. Perfiles cualificados, con estabilidad y salarios por encima de la media de su época. Es razonable dudar de que la conclusión sobre el salario se sostenga igual para alguien que cobra el salario mínimo.
Y el salario es el punto más discutido. Clasificarlo como puramente higiénico funciona mal en los extremos: para quien no llega a fin de mes, una subida cambia mucho más que una queja; y en sectores con retribución variable fuerte, el dinero tiene un efecto sobre el esfuerzo que la teoría no recoge bien.
Entonces, ¿sirve para algo? Sí, y conviene ser preciso al decir por qué. Como teoría descriptiva validada tiene problemas serios. Como marco para pensar el diseño de los puestos sigue siendo útil, porque introduce una pregunta que la mayoría de organizaciones no se hace: qué hay en el contenido del trabajo, y no en su envoltorio, que haga que alguien quiera hacerlo bien.
Enriquecimiento del puesto: la parte aplicable
Esta es la aportación más práctica de Herzberg y la que menos aparece en los resúmenes.
En 1968 publicó One More Time: How Do You Motivate Employees?, uno de los artículos de gestión más reimpresos que se han publicado: superó el millón de copias solicitadas. Ahí introduce dos ideas.
La primera es lo que él llamó KITA, un eufemismo para "patada en el trasero": premios, castigos y amenazas. Su tesis es que un incentivo puede cambiar la conducta a corto plazo, pero no motiva, porque el impulso viene de fuera y desaparece cuando desaparece el estímulo.
La segunda es el enriquecimiento del puesto, que consiste en cambiar el contenido del trabajo para que incorpore motivadores. Y conviene distinguirlo de su primo pobre:
Ampliación del puesto | Enriquecimiento del puesto | |
|---|---|---|
Qué hace | Añade más tareas del mismo nivel | Añade autonomía, responsabilidad y control sobre el resultado |
Efecto según Herzberg | Más trabajo aburrido. No motiva | Introduce motivadores en el contenido |
Ejemplo | Pasar de atender 20 tickets a atender 35 | Dejar que la persona resuelva el caso de principio a fin, decida la compensación al cliente y vea el resultado |
Herzberg era tajante con esto: dar más cantidad del mismo trabajo sin sentido no es enriquecer, es cargar.
Herzberg propuso siete principios concretos para enriquecer un puesto, y son la parte que falta en la mayoría de resúmenes:
Retirar controles sin retirar responsabilidad: menos aprobaciones intermedias para la misma tarea.
Aumentar la responsabilidad de la persona sobre su propio trabajo.
Dar una unidad natural y completa de trabajo: que alguien sea dueño de un cliente, un producto o un proceso entero, en lugar de un trozo.
Conceder autoridad adicional y margen de decisión dentro del puesto. Es el principio que sostiene todo lo demás y el que más se olvida.
Hacer llegar los informes de resultados directamente a la persona, sin que tenga que pedirlos a su responsable.
Introducir tareas nuevas y más difíciles, no más tareas iguales.
Asignar tareas especializadas para que alguien se convierta en la referencia del equipo en algo.
Cómo aplicarla y con qué medir si funciona
El error de casi todas las guías es quedarse en "mejora el clima". Sin métricas no sabes si has cambiado algo.
Primero, separa los dos diagnósticos. Una encuesta que pregunta "¿estás satisfecho?" mezcla las dos dimensiones y no te dice nada accionable. Pregunta por separado qué molesta y qué engancha: son listas distintas y se arreglan con presupuestos distintos.
Segundo, arregla los higiénicos antes de invertir en motivadores. No porque sean más importantes, sino porque un plan de desarrollo profesional brillante no se sostiene si la gente cobra tarde. La rotación de personal suele ser la primera señal de que hay un problema en esa columna.
Tercero, cambia el diseño del puesto, además del discurso. Reconocer más está bien; rediseñar quién decide qué es lo que mueve la aguja.
Y cuatro métricas para saber si ha servido de algo:
Métrica | Qué indica | Con qué frecuencia |
|---|---|---|
Rotación voluntaria | Si la gente se va por su cuenta. Es el indicador más duro | Trimestral |
Absentismo no justificado | Señal temprana de desconexión | Mensual |
eNPS | Si recomendarían la empresa como sitio para trabajar | Semestral |
Encuesta de clima con las dos dimensiones separadas | Dónde está el problema: en el contexto o en el contenido | Anual |
Ninguna sirve aislada. La combinación de rotación baja con eNPS bajo, por ejemplo, suele indicar gente que se queda por falta de alternativas, que es peor escenario que la rotación.
Todo esto encaja en el trabajo de evaluación de desempeño y de cultura organizacional que ya tenga la empresa, y el marco general lo cubre la psicología organizacional.
Si te llevas una sola idea de aquí, que sea la del principio: arreglar lo que molesta y crear implicación son dos trabajos distintos, con presupuestos distintos, y confundirlos es la razón por la que tantos planes de motivación no mueven nada.
Y si quieres trabajar esto con casos reales de empresa, échale un vistazo al máster de Recursos Humanos de thePower.
Preguntas frecuentes sobre la teoría de Herzberg
¿Qué dice la teoría de Herzberg en resumen?
Que la satisfacción y la insatisfacción laboral no son opuestos en una misma escala, sino dos dimensiones distintas con causas distintas. Los factores higiénicos, externos al trabajo, evitan la insatisfacción cuando están bien pero no motivan. Los factores motivadores, internos al contenido del trabajo, son los que generan implicación. Arreglar lo que molesta no motiva: solo deja de molestar.
¿Cuál es la diferencia entre factores intrínsecos y extrínsecos en Herzberg?
Los extrínsecos son los higiénicos: rodean al trabajo sin formar parte de él. Salario, condiciones físicas, políticas de empresa, supervisión, relaciones con compañeros y seguridad en el empleo. Los intrínsecos son los motivadores: están en el contenido del trabajo. Logro, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, promoción y desarrollo. Es la distinción que más se confunde, incluso en fuentes publicadas.
¿En qué se diferencia de la pirámide de Maslow?
Maslow propone una jerarquía de necesidades que se activan por orden: hasta que no cubres un nivel, el siguiente no motiva. Herzberg no plantea escalones, sino dos grupos que operan a la vez sobre dimensiones distintas. La correspondencia habitual en los manuales sitúa las necesidades básicas y sociales de Maslow cerca de los higiénicos, y el reconocimiento y la autorrealización cerca de los motivadores, pero es una equivalencia didáctica, no formal.
¿Sigue siendo válida la teoría de Herzberg?
Como teoría empíricamente validada, arrastra objeciones serias desde los años sesenta: el método del incidente crítico induce sesgo de atribución, y los estudios con otra metodología no reproducen los dos factores. Como marco para pensar el diseño de los puestos sigue siendo útil, porque introduce una pregunta que pocas organizaciones se hacen: qué hay en el contenido del trabajo que haga que alguien quiera hacerlo bien.
¿El salario motiva o no motiva?
Según Herzberg, no: es un factor higiénico, y su ausencia genera insatisfacción sin que su presencia genere motivación. Es el punto más discutido de la teoría. Funciona razonablemente en salarios cómodos, y bastante peor en los extremos: para quien no llega a fin de mes, una subida cambia mucho más que una queja, y en sectores con retribución variable fuerte el dinero tiene un efecto sobre el esfuerzo que la teoría no recoge.
¿Qué es el enriquecimiento del puesto?
Es la aportación más aplicable de Herzberg, desarrollada en 1968, y para la que enunció siete principios. Consiste en cambiar el contenido del trabajo para incorporar motivadores: más autoridad y margen de decisión, responsabilidad sobre una unidad completa de trabajo y acceso directo a los resultados. Se distingue de la ampliación del puesto, que solo añade más tareas del mismo nivel y que, según Herzberg, no motiva porque es más cantidad de lo mismo.
